Как превратить отдел разработки новых продуктов в эффективно работающую бизнес-единицу и повысить КПД корпоративных инноваций - Мои файлы - Каталог файлов - Энергосберегающее устройство минимизации мощности
 
Меню сайта
Архиважно!
форма входа
Логин:
Пароль:
жжём воду и кирпич
жжём сосульку
Друзья сайта
  • Официальный блог
  • Сообщество uCoz
  • FAQ по системе
  • Электромб жилища
  • Экономим с МИМ
  • Статистика

    Онлайн всего: 1
    Гостей: 1
    Пользователей: 0
    вопрос-ответ
    500
    Пипец ЖКХ
    от сосулек...
    МИМ-сюрприз...
    Каталог файлов
    Главная » Файлы » Мои файлы

    Как превратить отдел разработки новых продуктов в эффективно работающую бизнес-единицу и повысить КПД корпоративных инноваций
    17.01.2013, 07:43

    Мы живем в мире, в котором треть продаж крупных корпораций составляют новые продукты (а в большинстве ИТ-компаний эта доля и вовсе достигает 100%). Глобальным и маленьким — всем приходится подстраиваться под меняющиеся технологии и смещающиеся парадигмы потребления клиентов. 50–70 лет назад жизненный цикл продукта на рынке составлял примерно 20 лет, сейчас — менее четырех. Разумеется, это не может не приводить к смене бизнес-ориентиров в самом корпоративном мире. Еще десять лет назад компании сражались друг с другом за долю рынка одним-единственным способом — из последних сил снижая издержки. Сейчас все заявляют: сокращение издержек — это лишь тактика, стратегия — инновации.

    Клиенту — по потребностям

    В 1979 году доминирующее положение на рынке портативных аудиоплееров заняла компания Sony со своим революционным для того времени плеером Walkman. Этот продукт обладал хорошей репутацией и сильным брендом, был отлично представлен на рынке, продавался через широкую сеть дистрибьюторов. У Sony при этом были большие производственные мощности и передовые технологии. Но кто сегодня вспоминает про Walkman? Почти никто. Компания прозевала развивающийся рынок mp3-технологий, решив, что будущее рынка аудиоплееров связано с переходом c CD на мини-диски. Между тем те, кто сделал ставку на mp3, получили возможность развиваться быстрее, чем рынок цифровых фотокамер и мобильных телефонов. Компания Apple, предложившая в 2001 году свой iPod, стала настоящим драйвером рынка, за четыре с половиной года продав 50 млн устройств (сравните: Sony потребовалось 10 лет для продажи 50 млн плееров Walkman). Технология mp3 решила большинство проблем любителей музыки: файлы стали компактнее, интерфейсы воспроизводящих устройств — удобнее, музыкальный контент — доступнее.

    Еще одну эффективную инновацию смог внедрить небольшой фармацевтический дистрибьютор Cardinal Health. Руководство компании заметило, что за 10 лет работы рентабельность снизилась с 10 до 4%. Виной тому возникновение закупочных альянсов госпиталей, которые делали ненужными посредников — дистрибьюторов. Главная проблема Cardinal Health состояла в том, что ее логистика, по сути, заканчивалась у дверей больницы. Чтобы выжить, ей во что бы то ни стало нужно было научиться «входить» внутрь. Cardinal Health определила основные проблемы больниц: отсутствие талантов, перерасход лекарственных средств, устаревшие системы управления информацией и использование рукописных рецептов. Инновацией в случае Cardinal Health стало то, что она предложила госпиталям единую информационную систему, включающую фармацевтическое управление в больнице, штрихкодирование дозы лекарства для каждой койки, автоматизацию пополнения запасов препаратов, а также специальное решение по покрытию стоимости лекарств для незастрахованных пациентов.

    Другой пример. Небольшой производитель бионасосов, датская компания Grundfos внедрила замкнутую систему водоснабжения для промышленных предприятий. В системе вода проходила первичную механическую очистку, биологическую очистку и мембранную фильтрацию. Все это позволило Grundfos обойти конкурентов на очень насыщенном рынке.

    Однако не все новые продукты достигают подобного успеха. По данным исследования PDMA, только один из девяти концептов становится коммерчески успешным. Примерно 40% всех инноваций терпят неудачу при запуске либо еще на дальних подступах к рынку — на стадии проведения тестирования или создания опытных образцов. Практически половина ресурсов компании, идущих на разработку новых продуктов, тратится на неудачные проекты.

    Новое — по расписанию

    Как сократить потери и наладить в компании грамотный процесс создания инноваций? Я бы советовал придерживаться трех основных слагаемых успешного инновационного процесса.

    Во-первых, нужно фокусировать свою стратегию только на развивающихся рынках и создавать очень простые концепты продуктов. Один мой клиент рассказал, что ему удалось за последние семь лет удвоить прибыль своего бизнеса, и треть этого объема он сделал за счет новых продуктов.

    Во-вторых, при работе над новым продуктом очень важно донести до каждого сотрудника в цепочке цели и ключевые показатели успеха. Старайтесь стимулировать творческую активность ваших сотрудников. Делайте офисы открытыми, создавайте «доски почета». Отличная инициатива — открыть музей новых продуктов, где выставляются самые удачные разработки компании с указанием авторов и их фотографий. Люди любят быть узнаваемыми.

    В-третьих, инновационная дорожная карта компании должна быть интегрирована с долгосрочной стратегией и обновляться на ежедневной основе — согласно миссии и видению корпорации. Для крупного бизнеса я бы советовал придерживаться стратегии «15 на 5», то есть 15 новых продуктов в течение 5 лет.

    Примерно 40% всех инвестиций успешные компании направляют на вложения в высокорисковые проекты. В 56% процветающих корпораций нет наказания за неудачные проекты. 24% поощряют самостоятельные исследования сотрудников и неофициальные проекты с выводом исследователей за штат корпорации, снижая тем самым бюрократическую нагрузку на стартаперов.

    Наибольший эффект создание новых продуктов может принести корпорации с внедренным проектным управлением. И здесь важны две установки — делать проекты правильно и делать правильные проекты. Самое большое количество провальных инноваций связано со стратегией постепенного улучшения существующего продукта, а наибольший коэффициент успеха, как ни странно, наблюдается у прорывных инноваций, в том числе среди совершенно новых для мира продуктов.

    Я часто говорю своим клиентам, что лучшее средство убить инновацию — посчитать ее финансовый прогноз. И я абсолютно в этом уверен. Разумеется, любой проект (тем более создание нового продукта) должен быть измерен и оценен, однако для этого не всегда подходят стандартные решения.

    Почти двадцать пять лет назад я разработал поступательный процесс отбора и разработки новых продуктов с оценкой результата на каждом этапе (Stage-Gate process), который с тех пор приняли на вооружение многие компании. Основная идея методики — эффективно вести корпоративные проекты по запуску новых продуктов, разбив процесс на этапы, каждый из которых состоит из предписанных межфункциональных и параллельных рабочих процессов. Вход на очередной этап происходит через точку принятия решения («ворота»), когда оценивается проделанная работа и выносится вердикт о дальнейшей судьбе проекта.

    Упражнение на внимательность

    Ключевой фактор успеха вашего нового продукта — это создание «вау-эффекта»1. Ваш товар должен заметно отличаться от конкурирующих и лучше удовлетворять потребности покупателей. Не стоит путать технические модификации и внешний вид продукта с его реальной ценностью для потребителей. Иногда вау-продукт — результат какого-то научного прорыва, но чаще всего — внимания к нуждам собственных клиентов.

    Компания Draeger Safety занималась алкометрами для полицейских, работающих на дорогах. И долгое время не могла создать продукт, который пользовался бы реальным спросом. В поисках ответа на главные вопросы исследователи компании отправились к своим клиентам и провели две недели вместе с экипажами дорожной полиции, наблюдая за использованием продукта в реальных условиях. И этот опыт стал самым полезным за все 25 лет существования компании: они внесли в алкометры десять принципиально важных изменений (в том числе сократили время выдачи результатов до 10 секунд), после чего получили заметный рост спроса. Так что не старайтесь сразу выдать рынку идеальный, на ваш взгляд, продукт. Сделайте что-то очень быстро и прислушайтесь к мнению потенциальных клиентов.

    А то, на что я действительно советую потратить время, — это исследование рынка, создание бизнес-модели, поиск технологии. На подготовительную работу в среднем требуется 7% денег и 16% усилий. Самые успешные компании тратят на «домашнюю работу» примерно 10–12% ресурсов, а дотошные японцы и вовсе предпочитают основательно проработать тему заранее, потратив примерно треть ресурсов на исследования.

    Еще один мой совет — управлять идеями, а не технологиями и ресурсами. Создайте в вашей компании правильный поток идей и инициатив. Не будет лишним собственный корпоративный инкубатор, куда могли бы стекаться идеи из всех источников. По моему опыту, самые удачные идеи подсказывают сами пользователи, фокус-группы, общества энтузиастов, а также этнографические исследования.

    Будущее и маленьких фирм, и огромных корпораций — постоянное создание и выведение на рынок новых продуктов. Инновации должны стать не просто модой, а целым департаментом внутри вашего бизнеса. Чтобы правильно наладить работу отдела по разработке новых продуктов и сократить потери от неудачных проектов, следует интегрировать инновационный план с долгосрочной стратегией развития, внедрить портфельное управление с понятной структурой отбора, а также создать в компании правильный поток идей и здоровую корпоративную культуру.

    1 От англ. «wow» — междометие, которым выражают восхищение, удивление. 

    Роберт Купер — президент The Product Development Institute (США), эксперт "Бизнес журналаhttp://delovoymir.biz/ru/columns/3075/

    Категория: Мои файлы | Добавил: tarasov
    Просмотров: 359 | Загрузок: 0 | Рейтинг: 0.0/0
    Всего комментариев: 0
    Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
    [ Регистрация | Вход ]
    Остановка счётчика
    До 100% экономии.
    Стабилизатор-мим
    МИМ-фазосдвигающий
    мим-компакт
    рег.эн.сб.ламп...
    анализ счётчиков
    переплюнем Теслу
    МИМ-осцилограмма.
    экономим "100%"
    Поиск
    Категории раздела
    Мои файлы [125]
     
     
    Copyright MyCorp © 2016
    Сайт управляется системой uCoz