| |
| Статистика |
Онлайн всего: 1 Гостей: 1 Пользователей: 0 |
|
| Четверг, 18.04.2024, 21:59 | Приветствую Вас Гость | RSS |
| Энергосберегающий минимизатор тока и напряжения (МИМ) |
| Главная | Регистрация | Вход |
| Каталог файлов |
Советы начинающим предпринимателям... от Чичваркина...
|
[ Скачать с сервера (7.10 Mb)
]
| 20.04.2011, 21:00 |
 Советы начинающим предпринимателям от Евгения ЧичваркинаАлександр Чайка (Журналист, аналитик Cnews холдинга РБК, Создатель сообществ "Интернет СМИ", "Пресс-релизы"), 21 июля в 18:58  Предположим, что вы представитель того реликтового типа активных людей, которые хотят стать успешными и богатыми, занимаясь бизнесом в России. Вас не прельстила карьера серой подковерной мыши в госкорпорации или оборотня в погонах. Похвально. Хотя и не модно.
Вопросы на старте
Скорее всего, вы лучше других знаете, чем хотите заниматься. Если же вы в поиске ниши, то надо сесть спокойно перед зеркалом и, глядя себе в глаза, честно ответить на несколько вопросов.
1. Не будет ли вам потом стыдно и не придется ли скрывать от детей и внуков, а не только от «мамы с папой» то, чем вы занимались?
2. Каков размер этого рынка в России и каков — в мире?
3. Когда направление стало отдельной отраслью и когда это может закончиться?
4. Кто ваши конкуренты? Насколько они злые? Насколько крепкие? Насколько «подментованные»?
5. Каков фактор контроля со стороны государственных органов и как он изменился с 2000 года?
6. Сколько нужно вложить денег, чтобы все заработало?
7. Сколько потребуется времени, чтобы выйти на честный мужской ноль, не говоря уже о получении прибыли?
8. Где ахиллесова пята этого бизнеса?
9. Как пострадает бизнес, если Россия нападет на Грузию?
10. Если все срастется, сможете ли вы купить себе дачу на Кап-Ферра и летать туда на джете, набитом развеселыми друзьями?
Если все ответы бескомпромиссно нравятся, едем дальше.
Деньги
Идея у вас уже есть, и, безусловно, гениальная, но нет денег. Постарайтесь не брать в долг у частных лиц, а идите в банк. В момент подачи заявки будет лучше, если вы уже вложили в бизнес то, что у вас было. Если можете продемонстрировать образец конечного товара или услуги — это вообще замечательно. Если бизнес работает в микромасштабе и он прибыльный, банк с удовольствием даст на масштабирование.
Возьмите список топ-100 российских банков и идите сами, «с улицы» в каждый, не слушайте ничьих советов. Постарайтесь в банке добраться как можно выше по иерархической лестнице. Не ведите себя как виноватый ребенок или Иудушка Головлев. Вы коммерсант, это звучит гордо. Что бы вам ни говорил сотрудник банка, знайте: банк хочет выдать вам денег, только боится. Госбанкир выдаст денег за откат, нормальный банкир захочет залога. Но так как залога, предполагаю, нет, банкир может рискнуть.
Чтобы он вам поверил, вы должны без стеснения продемонстрировать свою страсть к любимому делу и профессионализм. Постарайтесь, чтобы банкир задал как можно больше вопросов, и подробно на них ответьте — если он будет знать вас как друга детства, он может в вас поверить. Если вы будете интересны и даже необычны, он может показать вас своему начальнику и даже начальнику начальника просто из любопытства. А у каждого следующего начальника больше полномочий в принятии решений по кредитам. В небольших банках можно дойти до председателя правления и реальных акционеров. Совершенно не страшно, если свою историю вы расскажите всем ста банкам и никто не даст вам денег. Но если история честная, 187-й по счету банк вам поверит и деньги будут.
Партнер
Идея есть. Деньги есть. Нет партнера. Восточные славяне исторически вели коммерческие дела без партнеров. Еще Петр I указом пытался объединить купцов в товарищества на западный манер. Но такая уж у нас ментальность: живем плотно, барыжим раздельно. Поэтому если сможете обойтись без партнера, обойдитесь без партнера.
Партнер может быть по бизнесу, а может быть финансовый. Первый должен привносить в бизнес то, чего не можете внести вы, иначе он вообще не нужен. Не открою секрета, если скажу, что основой бизнес-партнерства должно быть стопроцентное доверие. Тот, кто берет в партнеры ментов, эфэсбэшников и прочих оборотней, во-первых, не является бизнесменом; во-вторых, рискует остаться без бизнеса, денег и свободы, если оборотень окажется неленивым и решит, что дальше все будет делать сам; в-третьих, скорее всего, является соучастником коррупционных преступлений.
Если партнер финансовый, то есть дает деньги в обмен на долю, а в дела лезть не будет, то юристы, которых лично вы наймете, должны на уровень или на два опережать уровень предполагаемого бизнеса и быть не хуже, чем юристы финансового партнера. Студент пятого курса юрфака не подойдет, как и подрабатывающий в неурочное время юрист высокого уровня.
Если бизнес затевается более чем малый, не поленитесь заключить договор в английском праве, так как суды в России — бутафория. Договор с финансовым партнером — это свадьба, и невеста — вы. Именно вы будете стирать, убирать, ублажать и рожать. Надо четко отдавать себе в этом отчет. Так вот, перед свадьбой стоит изучить историю предыдущих браков, а главное — разводов. Если «Яндекс» выдает 6350 упоминаний о партнере, читайте все. То есть вообще все, даже если вам кажется, что информация повторяется. Особенно интересны ранние упоминания — они показывают характер. Если много на английском, а вы его не понимаете, научитесь читать козий перевод. Предупрежден — значит вооружен.
Сотрудники
В слове «сотрудники» заложена самая суть, по которой надо выбирать себе команду. Со — Труд. В этом слове нет ни намека на воров, бездельников или лентяев, которыми кишмя кишат российские как государственные, так и частные компании. Единомышленников, которых прет от вашей идеи, из 142 млн человек найти можно. Человек, который верит в успех, готов работать на полной сделке с нулевой минимальной ставкой. От людей, которые складывают руки домиком и ищут стабильности, старайтесь избавляться — это камни в вашем рюкзаке.
Не пренебрегайте принципом Парето. 80% помещения магазина должно быть занято торговлей. 80% людей должны приносить в компанию деньги. 80% всех вложений должны идти именно в товар или услугу, а не в охрану, учет и прочую муть. Восемь с сошкой и двое с ложкой — закон живого бизнеса.
Уникальность предложения
Кто ваш клиент? Опишите его себе, нарисуйте портрет. Только не воображайте людей, которых нет в природе.
Ваш товар или услуга обязаны быть уникальными. «Доска обычная оптом и в розницу со склада в Москве» прокормит вашу семью, но не сделает вас богатым. Это должна быть уникальная доска, либо цена должна быть самая низкая, либо сервис самый лучший, либо доставка самая быстрая, а лучше — совокупность всех этих факторов.
Уникальность и неповторимость — неотъемлемая часть успеха. Пока фишку будут копировать конкуренты, вы должны придумать следующую или усилить эту.
Продвижение
Профессионально сделанный говорящий бренд помогает бизнесу, идиотский — мешает. Но если он стал системообразующим — то уже все равно, какой он.
Если нет денег на брендинг, просто напишите название черным на белом. Будут деньги — сделайте полноценный бренд, а не ребрендинг.
Если товар или услуга не уникальны, деньги на рекламу — подогрев атмосферы. (Вообще прямая реклама и большие бюджеты — со стороны руководства сочетание лени и негибкости, а со стороны рекламщиков — попытка нажиться на освоении этого бюджета.)
Если товар или услуга уникальна, рано или поздно сарафанное радио сделает свое дело. Чтобы это было рано, а не поздно, используйте возможности PR, вирусников, флешмобов и прочих высокоинтеллектуальных и малозатратных приемов.
Научитесь общаться с журналистами. Используйте Твиттер, ЖЖ, Facebook для популяризации своей компании. Влезайте на форумы, оставляйте комментарии. Смешите народ. Будьте транспарентны. Вам кажется, что журналисты — крокодилы, да, бывает, что и крокодилы. Но источник информации — вы, авоська с рыбой у вас в руках. Вы их можете не кормить, кормить, покормить позже, покормить в обмен на несложные требования, кормить самых зеленых, самых маленьких, либо, наоборот, самых пупырчатых и больших. По мере общения вы поймете, что крокодил плюшевый, а внутри спрятался человек, почти такой же, как вы. Просто у него другая профессия — репортер.
Специфика
У каждого бизнеса есть специфика. Например, если это ритейл, то почти самое важное — это география. Если интернет-доставка, то доверие и сервис. Если рекламное агентство — находчивость. Надо понять, что для вашего бизнеса является ключевым индикатором, соком гамми-ягод, помогающим прыгнуть выше всех.
Интуиция — бессознательный анализ, и ей надо доверять. Если интуиция вас не подводит, не нужно читать подобных статей и, как говорил Ричард Брэнсон: «К черту все! Берись и делай!»
Источникhttp://www.forbes.ru Принципы современных гуру бизнеса
Французы вотвот скупят весь мировой автопром, являясь уже 200 лет изобретателями и мировыми лидерами по инновациям в авто... Все производители платят им за патенты, но почему же всем нам так интересен опыт Toyota???
Да потому что Toyota борется, и небезуспешно, за мировое лидерство с Volkswagen Group — 50 млн авто в год!!! Это не шутка... Три тысячи долларов прибыли на одно авто, потому что есть чему поучиться в организации производства у них, потому что России еще только предстоит освоить технологии современного производства...
Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.
Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.
Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.
Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).
Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).
Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).
Раздел I: Философия долгосрочной перспективы
Принцип 1.
Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных принципов.
Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли он эту задачу.
Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.
Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты
Принцип 2.
Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.
Принцип 3.
Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.
Принцип 4.
Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.
Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.
Принцип 5.
Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.
Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.
Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
Принцип 6.
Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.
Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.
Принцип 7.
Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.
Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
Принцип 8.
Используй только надежную, испытанную технологию.
Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.
Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров
Принцип 9.
Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.
Принцип 10.
Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.
Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.
Принцип 11.
Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.
Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним как к равноправным участникам общего дела.
Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.
Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение
Принцип 12.
Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).
Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.
Принцип 13.
Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).
Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.
Принцип 14.
Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).
Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.
Бизнесшпаргалку на основе книги «Дао Toyota»
Александр Зыков — журнал «Управление Персоналом» Самые большие ошибки начинающих предпринимателей
New York Times опубликовал колонку Джея Гольца, чикагского представителя малого бизнеса. Он рассказал о наиболее распространенных ошибках, которые, по его мнению, допускают начинающие предприниматели.
"Многие люди, начинающие заниматься собственным бизнесом, (включая меня), имеют на момент старта минимальный опыт. За годы работы я обменялся мнениями с большим количеством бизнесменов, и понял, что, как правило, все совершают одни и те же ошибки. И я распознаю их именно потому, что тоже их совершил", - пишет Гольц.
10 самых распространенных ошибок начинающих предпринимателей выглядят, на его взгляд, так:
Стремление сохранить арендную плату на низком уровне. Ключ с успеху – сохранение расходов низкими, правильно? Неправильно. Иногда стоит заплатить большую аренду, если это позволит найти больше клиентов, если это улучшит имидж и добавит уверенности, если это поможет привлечь хороших сотрудников и упростит взаимодействие с поставщиками. В розничной торговле выбор помещения может определить успех или провал.
Найм на работу кого-то, кого вы знаете и кому вы доверяете. Компетентность более важна. Желание взять на работу знакомых резко сужает список людей, из которых вы будете выбирать. При этом те, кто останутся за бортом, могут быть более квалифицированы. Также, друзьями и родственниками бывает трудно управлять, так что мой окончательный совет: не нанимайте их, если вы не сможете их уволить.
Покупка подержанного оборудования, чтобы снизить расходы. Иногда это помогает, но чаще - нет. Например, покупка подержанного грузовика, проехавшего 100 тыс. миль, гарантирует, что вы потратите драгоценное время и деньги, занимаясь его починкой. Вместо этого вы могли бы заняться своими клиентами.
Сохранение цен на "разумном" уровне, чтобы привлечь больше клиентов. Как насчет того, чтобы установить цены, которые позволят вам делать деньги? Многие предприниматели недостаточно думают о затратах. Например, им вдруг требуется нанять сотрудника, и из-за слишком низких цен, компания не получит прибыли после того, как заплатит ему за работу. Это вызывает цепную реакцию: проблема с притоком наличности, проблема с прибылью, повышенное напряжение. Возможно, самая большая ошибка – думать, что все проблемы будут решены, если привлекать больше клиентов с помощью низких цен.
Экономить деньги на профессиональном совете. Нет ничего более дорогого, чем дешевый адвокат или бухгалтер. Вы не получаете того, за что вы не платите – в данном случае, за профессиональный совет.
Считать кредит последним шагом, на который можно пойти. На самом деле, иногда лучше занять деньги и сделать все правильно, чем просто сделать все неправильно. Заем денег - не обязательно глупый, безответственный или опрометчивый шаг. Но он может быть таким. Весь фокус в том, чтобы понимать, в чем разница.
Всегда выбирать банк, с которым вы уже имели отношения. Это не всегда может хорошо сработать. Найдите компетентного, опытного бухгалтера и попросите, чтобы он или она помогли вам в поиске банка, который заинтересован в работе с малым бизнесом.
Думать, что вы все знаете про свою рекламу. Очень важно знать, работает ли ваша реклама, и вы, конечно, должны попытаться выяснить, так ли это, но это может быть очень трудно. Почему? Дело в том, что даже при попытке отследить свои результаты, легко получить недостоверную информацию. Люди могут сказать, что обратились к вам под влиянием вашего рекламного объявления, но на самом деле они могут сами не знать, что ими двигало. Мой совет: признайте, что невозможно знать всего, что вы хотели бы знать, но это не значит, что надо перестать пытаться.
Справедливость в отношении сотрудников. Вообще, так и надо поступать - справедливо. Но что есть справедливость? Действительно ли справедливо уволить кого-то после двух месяцев работы потому что вы осознали, что сделали ошибку при найме? Или же справедливо дать ему поработать неподходящему сотруднику еще месяца четыре, и позволить страдать вашим клиентам, другим подчиненным и вашему банковскому счету?
Слепая любовь к своему продукту. Да, конечно, его необходимо любить. Но замечательное качество продукта не компенсирует плохих решений в маркетинге, управлении или финансах. Быть успешным предпринимателем означает быть компетентным предпринимателем.
Анна Сафронова — эксперт «RB.ru» Бакшт Константин Александрович
Генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»
07.06.2012
Как не допустить, чтобы коллектив превратился в болото
Кадровые проблемы – бич многих бизнесов. Самая распространенная кадровая проблема, от которой воют в голос многие руководители: «У меня страшная «текучка»! Сотрудники просто не удерживаются в моей команде! Как мне избежать «текучки»?»
Такие руководители думают, что не будет «текучки» – и все будет хорошо. Чего они недопонимают, так это то, что истинной альтернативой «текучке» является «БОЛОТО».
Эта беда значительно страшнее и опаснее, чем обычная «текучка». Все начинается с того, что в бизнесе тишь да гладь, да Божья благодать. Сотрудники ничего не ищут, никуда не бегут, ни к чему не стремятся. Спокойно сидят на местах, часто ничего там не делая. Бизнес медленно дрейфует, постепенно теряя позиции на рынке. После чего в один прекрасный момент рушится, как карточный домик.
Истина в том, что «текучка» тоже бывает разной:
«Плохая текучка» – когда сотрудники уходят из компании с той же скоростью или быстрее, чем приходят в неё. Причем уходят, в том числе, лучшие сотрудники.
«Хорошая текучка» – когда скорость прихода новых сотрудников компании по количеству и качеству сотрудников превышает скорость ухода. Причем, в основном сотрудники сами не уходят – их вышибаете Вы, и вышибаете слабейших.
Таким образом, не следует стремиться избежать «текучки», чтобы не попасть прямиком в «болото». Всё, что мы можем – это направленными усилиями сдвигать ситуацию в сторону «хорошей текучки».
Как нам обеспечить «хорошую текучку» и избежать «болота»?
Во-первых, нам нужна мощная технология набора кадров с открытого рынка труда. Такая технология проведения конкурсов, при которой десятки достойных соискателей сталкивались бы между собой в жесткой конкурентной борьбе за право работать в Вашей компании. Принципы проведения таких конкурсов описаны в моей книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007-2008).
Во-вторых, если Вы владеете мощной технологией набора кадров, не стесняйтесь применять её достаточно часто, чтобы поддерживать команду в должном тонусе. Например, вот с какой периодичностью нужно проводить конкурсы по набору сотрудников в отдел продаж:
Первый этап: отдел продаж не устраивает Вас ни по количеству сотрудников, ни по качеству. То есть в отделе работает меньше сотрудников, чем необходимо по штатному расписанию, и часть имеющихся сотрудников совершенно не устраивает Вас по своему профессиональному уровню. В этом случае нужно проводить мощные конкурсы два раза в три месяца, причем СДВОЕННЫЕ. Итого – четыре полных отбора за три месяца.
Второй этап: отдел продаж устраивает Вас по количеству, но не по качеству. То есть по штату Ваш отдел продаж полностью укомплектован, но не всех имеющихся у Вас сотрудников Вы хотели бы видеть в своей команде в будущем. На этом этапе мощные конкурсы необходимо проводить один раз в два месяца. Одиночные или сдвоенные – решаете по обстоятельствам.
Третий этап: отдел продаж полностью устраивает Вас и по количеству, и по качеству. В этом случае Вы проводите мощные конкурсы один раз в три месяца. Причем на этих конкурсах Вы не обязаны принимать на работу кого-либо из соискателей. Если среди соискателей нет ни одного человека, который мог бы сравниться со слабейшими сотрудниками в Вашем отделе продаж, Вы просто никого не берете. Если же на конкурсе есть соискатели, которые сильнее слабейшего сотрудника в Вашем отделе – откуда Вы знаете? Только практика – критерий истины. В этом случае принимаете сильнейшего соискателя на работу на короткий испытательный срок. И если Вы так уж решили не увеличивать количество штатных единиц в Вашем отделе продаж – пусть выживает сильнейший.
Именно конкурсы третьего этапа в наибольшей степени развивают в Ваших сотрудниках лояльность, преданность и искреннее желание работать в Вашей компании.
Если на третьем этапе не проводить конкурсов, то через полгода, максимум год Ваш отдел продаж погружается в классическое состояние «менеджеры зажрались». Чтобы выбраться из этой ситуации, Вам придется наводить порядок жесткой рукой, выжигая заразу каленым железом. При этом Вы потеряете нескольких опытных и результативных менеджеров по продажам. А это – слишком дорогая цена. Значительно дешевле и надежней раз в три месяца проводить хороший конкурс.
В целом, риск возникновения «болота» значительно выше в стабильных, слабо развивающихся бизнесах. Особенно чревата «болотом» ситуация, когда бизнес уже вышел на приемлемый уровень и стабильно обеспечивает неплохой доход. Если сотрудники, не напрягаясь, ежемесячно получают достаточных для них доход – зачем к чему-то стремиться и что-то делать? Излишний комфорт и стабильность являются сильнейшими демотиваторами. Например, в том же отделе активных корпоративных продаж:
Если каждому коммерсанту предоставляется собственное полностью оборудованное рабочее место (рабочий стол, компьютер, телефон/факс) интенсивность работы коммерсантов снижается минимум на 30%.
Если на этих компьютерах есть свободный доступ в Интернет, интенсивность работы снижается минимум на 50%.
Если при этом Вы платите этим коммерсантам достаточно большой оклад, Вы никаким чудом не заставите их работать.
Мораль: Излишний комфорт на рабочих местах вредит результатам. В оплате сотрудников нужно стремиться к повсеместному внедрению систем сдельной оплаты труда, зависящих от достижения ключевых результатов. В этом случае доход сотрудника является неплохим критерием его эффективности для компании. При адекватной системе сдельной оплаты труда, чем больше зарабатывает сотрудник – тем большую ценность для компании он представляет. Если же процент от результатов невелик, и перспективы увеличения не видно – пора запускать новый конкурс! До момента проведения конкурсного отбора у сотрудника будут две-три недели, чтобы сделать последний рывок, попытаться проявить себя и обеспечить достойные результаты. Если он так и не сможет подняться – направьте его «на усиление рынка труда». А конкурсный отбор обеспечит Вам достойную замену.
В бизнесах, уже поднявшихся на определенный уровень и склонных к закостенению, загниванию и «болоту», НЕОБХОДИМО ДОЗИРОВАННО ВНОСИТЬ НЕСТАБИЛЬНОСТЬ. Она может вноситься за счет усиления внутренней конкуренции между сотрудниками и отделами. Тут нужно отметить, что война между коммерческим отделом и производством – это плохо, а вот конкуренция между несколькими отделами продаж – это хорошо. А чтобы в пылу конкуренции они не начали вредить друг другу, имеет смысл завязывать их оплату на бонусы от общих результатов продаж, суммирующих результаты этих отделов.
В крупных бизнесах необходимо встраивать в кадровую политику систему естественного отбора, обеспечивающую не только выдвижение более перспективных, но и отсев слабейших. Хороший пример – Джек Уэлч, который ввел в «General Electric» систему, при которой ежегодно из каждых десяти средних и высших руководителей два сильнейших рассматривались как кандидаты на повышение, а один слабейший – увольнялся.
Некоторую рознь и вражду среди высших руководителей бизнеса необходимо вводить в обязательном порядке. Как говорили по этому поводу мудрые китайцы:
«Когда чиновники в раздоре, государь спокоен.
Когда чиновники в согласии, государство в беде».
В качестве примера, как может сочетаться эффективная система управления с внутренней конкуренцией и столкновениями между ключевыми управленцами, приведу ТИПОВУЮ ОРГ.СТРУКТУРУ СИСТЕМЫ БИЗНЕСА. Основные принципы, которые позволяет обеспечить эта орг.структура:
Баланс влияния ключевых лиц – вместо концентрации власти в руках одного наемного управляющего.
Принцип «разделяй и властвуй».
Принцип взаимозаменяемости.
Из данной орг.структуры можно исключить двух любых ключевых лиц. При этом наготове ключевые сотрудники, которых можно сдвинуть вверх на замещение изъятых из бизнеса руководителей. Или которые могут исполнять обязанности временно отсутствующих руководителей. При этом работоспособность бизнеса полностью сохраняется.
Разумеется, разные предприятия сильно отличаются друг от друга. И по размеру, и по специфике деятельности. Приведенная ниже схема описывает только верхушку управленческой пирамиды. Главное для Вас – понять основные принципы, на которых построена эта орг.структура. А внедрять ли ее в Ваш бизнес, и как корректировать под Вашу специфику – это уже Ваш вопрос.
Рассмотрим специфику ключевых сотрудников в этой орг.структуре и принципы их взаимодействия:
1) «Коммерческий директор». Самый продажный из всех руководителей – в прямом и переносном смысле этого слова. Активный, общительный, инициативный. От него может исходить большинство идей по развитию бизнеса. В его подчинении находятся подразделения компании, ответственные за привлечение клиентов и зарабатывание денег. Основная задача коммерческого директора – обеспечение доходов компании. ГЛАВНОЕ ОГРАНИЧЕНИЕ: ОН ПАЛЬЦЕМ НЕ ДОЛЖЕН КАСАТЬСЯ ТРАТЫ ЭТИХ ДЕНЕГ. Как любил говорить я сам, когда был коммерческим директором: «Вы зря меня уговариваете. Моя задача – заработать деньги для компании. А тратить эти деньги не входит в мою компетенцию. За это у нас отвечает директор».
2) «Директор по производству». Руководит подразделениями компании, обеспечивающими исполнение обязательств перед заказчиками. То есть отрабатывающими деньги, которые коммерческие подразделения получили от клиентов. Например, в торговой фирме это – руководитель служб закупки, доставки/логистики и складов. Должен быть в некоторой степени фанатиком того, чем занимается компания. В производственной фирме он постоянно ищет новое оборудование, придумывает новую продукцию. В торговой организации он ищет новых партнеров, поставщиков. И новый товар, который можно завезти и продать. Именно от него должны поступать основные предложения, во что можно инвестировать средства для стратегического развития бизнеса.
3) «Финансовый директор». Контролирует финансовые потоки бизнеса. Аналитик, скептик, пессимист. Основная задача – своевременно исполнять финансовые обязательства бизнеса. И максимизировать ту разницу между доходами и затратами, которая направляется на развитие бизнеса и доходы собственников. Также его задача – присматривать за коммерческим директором и директором по производству. И тщательно просчитывать их предложения. Чтобы их красивые предложения по развитию бизнеса не загубили этот бизнес на корню. Также профессиональный финансист может зарабатывать деньги для своего бизнеса. За счет эффективного использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов бизнеса.
Пример: Один мой знакомый профессиональный финансист несколько лет был финансовым директором сети магазинов, торгующих бытовой электроникой. В тот период эта сеть была самым крупным заемщиком в своем банке. И имела чрезвычайно выгодные условия кредитования. Кредитная линия с лимитом задолженности. То есть «револьверная»: берешь деньги, когда хочешь и возвращаешь, когда хочешь – в пределах лимита. 8% годовых в валюте. При том, что обычная ставка по коммерческим кредитам тогда была 14% в валюте.
Как-то раз к нему пришел один из арендаторов, разместивших свои торговые точки на территории этой сети магазинов. Ему не хватало заемных средств на закуп товара. Причем деньги нужны были короткие – каждый раз на неделю, максимум две. Зато часто. С банками ему не удавалось договориться – не хватало обеспечения на дополнительный кредит.
Вот арендатор и предложил нашему финансисту: «Слушай, у тебя же кредитная линия большая и дешевая. И часть ее практически все время простаивает без дела. Давай я буду брать деньги у тебя. Например – под 12%. Я выигрываю на оперативности, с банком не придется заморачиваться. И сэкономлю 2%. А ты заработаешь 4% на чужих деньгах».
Я, как прирожденный коммерческий директор, сразу отказался бы от такого предложения. Вот поднять продажи на 30% или в два раза – это по мне. А вешать на себя ответственность за чужие деньги из-за каких-то 4% годовых? Для меня это слишком рискованно.
Но у профессионального финансиста логика другая. Наш финансовый директор рассчитал допустимый уровень рисков. Подписал договора на дополнительное обеспечение. Определил допустимый лимит кредитования. И за следующий год заработал дополнительные $30000 чистой прибыли для своей сети магазинов. На чужих деньгах.
4) У каждого профессионала есть своя специализация. Если хотите, то дело, которое у него в крови от рождения. Есть прирожденные коммерсанты. Есть прирожденные производственники. Есть финансисты от Бога. Профессионал может решать различные задачи. Но лучше всего он будет делать то, к чему был склонен изначально. То, для чего он был рожден. Например, мне приходилось строить и продажи, и производство, и финансовый менеджмент. Но прежде всего я – коммерсант. Важно то, что для успешного бизнеса необходимы ключевые руководители ВСЕХ ТРЕХ специализаций. Например, если Вы – прирожденный производственник, Вам в команду нужны сильный коммерсант и толковый финансист. Только в этом случае построенный Вами бизнес сможет стать по-настоящему успешным.
5) Кроме этих трех ключевых руководителей, нам необходим исполнительный директор. Исполнительный директор – тот самый человек, который возглавляет текущее управление бизнесом. На него возложена верховная (после собственника) власть по всем административным и кадровым вопросам бизнеса. Также он имеет право подписи. По всем финансовым вопросам требуется солидарное решение исполнительного и финансового директоров. На всех распоряжениях о трате денег должны быть как минимум две их подписи. Разумеется, лучше, чтобы исполнительный директор и финансовый директор недолюбливали друг друга. Сам исполнительный директор может быть довольно жестким и авторитарным. Или, напротив, он может быть очень приятным человеком, душкой. «Жилеткой», к которому приходят сотрудники, чтобы рассказать о своих трудностях. И поплакаться в плечо. Тогда «цепным псом» должен быть кто-то другой из высших руководителей бизнеса. Например, коммерческий директор. САМОЕ ГЛАВНОЕ КАЧЕСТВО ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО ДИРЕКТОРА – ПОЛНОЕ ОТСУТСТВИЕ ИНИЦИАТИВЫ.
6) ВСЕ КЛЮЧЕВЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ ДОЛЖНЫ НЕ СИЛЬНО ЛЮБИТЬ ДРУГ ДРУГА.
7) У каждого из ключевых руководителей должен быть заместитель. Если у исполнительного директора нет выделенного зама, им должен быть кто-то из других ключевых боссов. ЭТИ ЗАМЫ ДОЛЖНЫ СИЛЬНО ЛЮБИТЬ МЕСТА СВОИХ НЕПОСРЕДСТВЕННЫХ НАЧАЛЬНИКОВ.
В целом, система «сдержек и противовесов» показала свою высокую адекватность специфическим условиям управления в нашем государстве. Не так ли с самого начала строилось управление самим российским государством, когда к власти пришел Владимир Владимирович?http://delovoymir.biz/ru/columns/1660/
|
|
Категория: Мои файлы | Добавил: tarasov
|
| Просмотров: 2139 | Загрузок: 192
| Рейтинг: 0.0/0 |
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи. [ Регистрация | Вход ] |
|
|
|
|
|
