| |
| Статистика |
Онлайн всего: 1 Гостей: 1 Пользователей: 0 |
|
| Суббота, 20.04.2024, 03:13 | Приветствую Вас Гость | RSS |
| Энергосберегающий минимизатор тока и напряжения (МИМ) |
| Главная | Регистрация | Вход |
| Каталог файлов |
Создание боевой команды «с нуля»
|
| 06.06.2012, 08:24 |
 Создание боевой команды «с нуля»
Первый этап – подготовительные работы
Все начинается с разработки вакансии и объявления конкурса о приеме на работу. Запуск конкурса – это точка невозвращения. Вы размещаете объявления в газетах и платите за них. Весь город знает, что Вы набираете себе команду бойцов. Особенно рекомендую рассказать об этом всем Вашим хорошим знакомым и друзьям. Чтобы Вам совсем уж было не куда деваться. К Вам начинают поступать резюме. Эти люди хотят у Вас работать. Просто так взять и забыть про потраченные деньги, а пришедшие резюме выбросить в мусор Вам уже не удастся. И это хорошо. Отступать некуда – позади позор. А Москва, скорее всего, впереди.
С момента, когда Вы направили объявление в газеты, у Вас три недели на все подготовительные работы:
Когда решение уже принято не плохо бы выяснить, насколько оно Вам нужно. У Вашего бизнеса с самого начала должен был быть бизнес-план. Включая долгосрочный прогноз на 5-10 лет, миссию, цели и прочую ерунду. Если эта макулатура у Вас есть - хорошо. Если ее нет – тоже неплохо. Не факт, что она нам пригодится при создании боевой команды продаж. Что нам нужно – так это план продаж.
Составлять его имеет смысл не из того, что можно, а из того, что хочется. Прикиньте на листочке бумаги три варианта увеличения продаж – минимум, норму и максимум. В этих планах отражается желаемый объем продаж за месяц. Сколько месяцев потребуется, чтобы выйти на эти планы? На этот вопрос Вы ответите опытным путем.
Минимум – то, что Вас уже устроит (для начала). Максимум – то, что на ближайшее время является почти недостижимой мечтой. Обычно норма – это середина между минимумом и максимумом. Прикиньте, сколько и каких товаров/услуг Вам нужно продать за месяц. И по какой цене, чтобы выполнить планы не только по полученным деньгам, но и по валовой прибыли. Подумайте, сколько потребуется бойцов, чтобы выполнить эти планы. Сколько реально может продать каждый боец. Учтите, что из пяти бойцов приличные продажи будут у двух-трех. Умножьте количество продающих бойцов на два. Это тот минимум, который Вам нужно будет принять на работу.
Посмотрите на картину в целом. Если она не выглядит реалистичной, корректируйте ее до готовности. Реальный план получен? Поздравляю! У Вас есть план продаж. На будущее загоните расчеты в Excel – корректировать их Вам придется частенько.
Теперь на основе плана продаж можно сделать (или скорректировать) прайс-листы для Ваших бойцов, которые будут заниматься активными продажами. Это – второй необходимый документ для запуска системы продаж. Заодно продумайте возможные скидки. Либо их не будет, либо они будут примитивными – 2% от прайса, и ни копейкой больше. Либо напишите правила предоставления скидок в отдельной бумажке – внутреннем прайс-листе.
Вам потребуется анонсы и описание на товары и услуги, которые будут предлагаться Клиентам. Как минимум, нужен человек, который может все это рассказать. Например, Вы. Бойцы смогут написать необходимые бумажки со слов специалиста.
Абсолютно необходим Приказ по оплате труда. Он должен быть готов до выхода новых бойцов на работу. Также должны быть наготове «Статистика продаж», «Технология первого звонка» и рабочие журналы.
Подготовьте к началу работы источники, по которым можно будет составлять «длинные списки». Перечень – в разделе «Этапы продаж».
И самое важное – не забудьте подготовить рабочие места для Ваших бойцов! Требования к помещению смотрите в разделе «Отбор бойцов». Если подходящая комната есть – нужно решить вопрос с телефонами, компьютерами, Интернет и мебелью. Если комнаты нет – можете ее арендовать. В крайнем случае можно впихнуть в какой-нибудь угол пару столов с необходимым оборудованием.
Второй этап – создание команды
Все начинается с конкурса. Первые конкурсы – самые тяжелые. Позже, когда у Вас уже будет выстроена система продаж, конкурсы станут сильнее. Будет приходить больше бойцов. Но главное – их качество будет заметно выше. А сейчас на многих участников Вашего конкурса нельзя взглянуть без слез. И из этих-то уродов и калек Вам нужно сделать свою боевую команду! Что ж,
«Ты должен сделать добро из зла, потому что больше его не из чего делать»
– Роберт Пенн Уоррен, «Вся королевская рать»
Ваша задача – чтобы в Вашем первом отделе продаж было не менее пяти сотрудников. Это – минимально необходимое количество бойцов, чтобы команда была стабильной. Некоторые из тех, кого Вы возьмете на работу в первую команду, не доживут до второго месяца. Все, что Вам нужно – чтобы несколько человек продержалось достаточно времени, чтобы Вы успели провести следующий конкурс. Нечего и говорить, что второй конкурс запускается через неделю после завершения первого конкурса.
Итак, начинается первый рабочий день Вашего отдела продаж. Прежде всего, необходимо познакомить новых сотрудников с Вашей Компанией:
Представить их сотрудникам, уже работающим в Компании.
Рассказать им о необходимых бытовых вопросах: их рабочие места, кухня, туалет, режим работы и т.д.
Рассказать им историю Компании.
Рассказать о товарах и услугах Вашей Компании. Желательно, чтобы бойцы могли как можно больше увидеть, потрогать и подержать в руках. Дайте каждому рекламные материалы, анонсы и прайс-листы для самостоятельного изучения.
Сказать, кто Ваши Клиенты и зачем им нужны Ваши товары и услуги.
Обрисовать ситуацию на рынке: кто Ваши конкуренты, чем они отличаются от Вас и в чем схожи. Расскажите, в чем Ваши сильные и слабые стороны по сравнению с другими основными игроками на Вашем рынке.
После этого можно приступать к работе. Вы вместе обсуждаете, на каких Клиентов нужно обратить внимание в первую очередь и какие услуги им предложить. После чего начинаете составление первых длинных списков.
К этому моменту нужно принять окончательно решение, кто возьмет на себя функции начальника отдела продаж. Это можете сделать Вы сами или кто-то из Ваших опытных сотрудников. Другой вариант – назначить и.о. начальника отдела продаж из числа вновь принятых сотрудников. Это можно сделать, если кто-то из них явно выделяется опытом продаж, квалификацией и активностью.
Иногда удается принять на работу человека, уже имевшего опыт руководства отделом продаж. Существует большое искушение поставить его начальником Вашего отдела продаж. После чего делегировать ему построение системы продаж. И снять с себя этот вопрос.
Беда в том, что Вы не можете определить, чего стоит человек, пока не увидели его в работе. Возможно, он умеет хорошо производить впечатление – и больше ничего. Но гораздо хуже, если он действительно умеет работать и замкнет всю систему продаж на себя. А Вы не будете иметь к своей системе продаж никакого отношения. Риск в том, что руководитель продаж может уйти и забрать всю команду бойцов с собой. Еще хуже, если он уйдет в конкурирующую компанию или организует свою компанию на Вашем же рынке. Поскольку вместе с бойцами он заберет личные связи с Клиентами, это может привести к краху Вашего бизнеса.
Мораль: использовать опытных бойцов можно и нужно. Но самоустраняться от построения системы продаж – самоубийственная ошибка. Вы должны сами уметь построить систему продаж «с нуля». Чтобы быть в этом уверенным, нужно хотя бы один раз сделать это. С самого начала и постоянно система продаж должна находиться под Вашим полным контролем. Поэтому, подающего надежды бойца, еще не имеющего опыта руководства, из которого в перспективе может получиться руководитель продаж, Вы можете сделать и.о. начальника отдела. Если он совсем не справится – разжалуете в рядовые или пристрелите. А вот человека с опытом руководства отделом продаж лучше ставить своим замом. Позже, если Вы увидите, что он лоялен, Вы сделаете его начальником отдела. А в помощь ему выдвинете нескольких замов, которые не прочь занять его место. Это укрепит его лояльность.
Но в любом случае Вы должны участвовать в создании и развитии отдела продаж с начала до конца. Необходимо, чтобы Ваши бойцы знали, что Вы сделали этот отдел собственными руками. Только это обеспечит Вам необходимые гарантии.
Итак, команда набрана, руководители выдвинуты, списки Клиентов составлены и начинаются звонки. Ваша первая команда создана. Настало время этим ребятам отработать свое содержание.
Третий этап – выход на первые продажи
В начале работы отдела продаж необходимы:
С самого начала поставить текущее управление отделом продаж. Самое важное – утренние совещания и еженедельные планерки. Это поможет избежать расслабона, характерного для начала нового проекта. Если за день не произошло сдвигов в нужном нам направлении – значит, день прошел зря.
Используется необходимый минимум стандартов, документов и технологий. С большим их количеством Ваши необученные бойцы просто не разберутся. Для управления отделом необходимы «статистика продаж» и Приказ по оплате труда. Для переговоров с Клиентами – «Технология первого звонка», «Анкета Клиента», прайс-листы и рекламные материалы на Ваши товары и услуги. Для самоорганизации работы сотрудников – «рабочие журналы». Позже (через одну-две недели) создается Сводная база Клиентов. Она ведется в электронном виде – в Excel, Outlook или профессиональной CRM-системе – например, Sales Expert.
Очень много помощи, поддержки, обучения и подготовки для молодых бойцов.
На этом этапе Ваши молодые бойцы еще не умеют продавать. А Ваша Компания еще не умеет активно продвигать свои товары и услуги на рынке. При первых столкновениях с Клиентами и конкурентами может неожиданно возникнуть куча вопросов. Многие из этих вопросов будут вне компетенции Ваших молодых бойцов. То есть сделать они ничего не могут, а продажи накрываются. Это – дополнительных фактор нестабильности, а их и без того хватает.
Ваши задачи на этом этапе:
Всячески поддерживать сотрудников, снимать их стрессы и напряжение, удерживать их в команде. Помните: может, они не способны продавать – но Вы этого сейчас не знаете. Чтобы определить, способен ли сотрудник продавать, требуется до трех-четырех месяцев. Что Вы знаете точно, что других бойцов у Вас нет. И если Вы потеряете всех бойцов – работу придется начинать заново. Поэтому жизненно важно, чтобы хотя бы часть бойцов выжила до следующего конкурса. Только тогда Вы сможете набрать новых бойцов и доукомплектовать команду. Основное правило – скорость принятия новых бойцов в команду должна превышать скорость ухода бойцов из команды. На первых этапах создания системы продаж следует проводить два-четыре конкурса за каждые четыре месяца.
Укреплять моральный дух команды. Взращивайте в Ваших бойцах ощущения победителей. Рекламируйте любые, даже самые маленькие победы и достижения.
Ваш боец может сомневаться, переживать, по уши сидеть в неуверенности в себе. И Вы будете поддерживать его и вытягивать. Единственная ситуация, когда требуются жесткие меры – когда боец начинает изливать свою неуверенность в себе на своих товарищей. Сидя в офисе Компании в рабочее время, он может начать жаловаться на жизнь. Рассказывать другим бойцам, что товары и услуги Компании никому не нужны. Что сама Компания никуда не годится, и что сама работа менеджера по продажам – не для белого человека. Такие явления, как и явные проявления нелояльности, должны подавляться немедленно и беспощадно. В первый раз Вы можете вывести виновного и с глазу на глаз сделать ему первое и последнее предупреждение. Если ситуация повторится – бойца следует уволить. Уверенность в себе – один из основных ресурсов при продаже. Боец может сомневаться в себе сколько угодно. Это не помогает ему в продажах. Но если он сможет с этим справиться – у него есть шанс. Но не один боец не имеет права подрывать уверенность в себе своих товарищей. Тем самым нанося ущерб их личным результатам, а также продажам и доходам Компании.
Учитесь, используя информацию и опыт, полученные Вашими бойцами. Когда Ваши бойцы начинают проходить Клиентов, они собирают бесценный опыт. Точная, свежая, надежная информация из первых рук. Это лучше, чем любые маркетинговые исследования. Главное – использовать полученную информацию и опыт для совершенствования продаж и развития Компании.
Поддерживайте Ваших бойцов в переговорах с Клиентами. Показывайте им, как нужно продавать – учите их личным примером. «Дожимайте» их сделки и дайте почувствовать им, что это их продажи. Используйте молодых бойцов как «ноги» – пусть просеивают рынок и отбирают для Вас перспективных Клиентов, с которыми Вы сможете заключить сделки. Так молодые бойцы смогут увеличить доход Вашей Компании еще до того, как научатся продавать сами.
С этого момента начинаются интенсивные тренинги продаж. Тренинги необходимы, чтобы Ваши молодые бойцы могли научиться продавать. Сначала лучше провести профессиональный тренинг продаж. Позже профессиональные тренинги проводятся раз в три месяца, полгода или год. После первого профессионального тренинга продаж начинаются внутрикорпоративные тренинги. Они проводятся один-два раза в месяц, полдня либо один полный день.
Этап завершается, когда многие бойцы делают продажи с Вашей помощью, а некоторые начинают делать самостоятельные продажи. К этому моменту система продаж еще не способна работать без Вашего участия. Однако объем сделок, заключенных новым отделом продаж становится ощутимым. И вполне ощутимы дополнительные доходы, которые получает Компания благодаря отделу продаж. Если Вам удастся успешно завершить этот этап за три-шесть месяцев с момента создания отдела продаж – это можно считать неплохим результатом.
Четвертый этап – выдвижение управленческого звена
Параллельно с донабором и дальнейшим усилением команды Вам нужно сформировать управленческое звено Вашей бригады.
В начале Вы сами можете управлять отделом продаж. Именно Вы отлаживаете текущую схему работы и управления команды.
Потом из числа молодых бойцов выделяется перспективный боец, который становится Вашим замом. Постепенно Вы передаете ему текущие функции управления отделом. И, наконец, Вы можете повысить его до начальника отдела продаж. В этот момент он получает собственного зама из числа перспективных бойцов. Он получает опору, Вы – резерв (на всякий случай).
Дальше возможны два варианта развития событий. Либо Вы развиваете один отдел продаж, либо параллельно формируете несколько таких отделов. Если Вам нужно создать несколько отделов продаж – для каждого потребуется два управленца: начальник отдела и его зам.
Я убежден, что руководитель отдела продаж должен принимать личное участие в продажах. Тяжело будет руководить отделом продаж человеку, который сам не может взять клиента. А вот боец, который делает больше всех продаж, часто и руководителем может быть хорошим. Результаты продаж – хорошая проверка личных качеств человека.
Поэтому мой Вам совет – поднимайте на руководящие позиции только тех бойцов, у которых уже есть результаты продаж. Чем выше результаты – тем больше шансов на успех. Гарантии, разумеется, нет. Но их никогда не бывает. Опыт руководящей работы еще не дает гарантий, что этот человек сможет успешно руководить отделом продаж. Отсутствие такого опыта не является препятствием. Боец, получивший свою первую руководящую должность под Вашим началом, будет более лояльным. Препятствием являются:
Нелояльность и чрезмерный эгоизм.
Нежелание работать в команде.
Чрезмерно развитая неуверенность в себе.
Неспособность взять на себя ответственность за других.
Некомпетентность и неумение продавать.
При дальнейшем развитии отдела продаж управленческое звено дополнительно усиливается. Вводится уровень линейных руководителей – супервайзеров или старших групп. На них ложится основная нагрузка по обучению молодых бойцов и их поддержке в продажах. У одного такого руководителя могут быть в подчинении от одного до четырех-пяти рядовых бойцов.
Вам потребуется несколько руководителей для каждого отдела продаж. Мой вам совет: выдвигайте людей, как только видите, что у них есть шанс на успех. Вы все равно не можете угадать, у кого получится, а у кого – нет. Единственная возможность проверить – дать попробовать.
«Среди людей найти совершенство конечно же трудно, так что нужно решиться дать власть и использовать сильные стороны подданного»
– Люй Бу-Вэй, «Весны и осени господина Люя»
Если хотя бы половина тех, кому Вы дали возможность выдвинуться, станут успешными руководителями продаж – это уже неплохо.
Пятый этап – Укрепление команды: «Свежая кровь»
Теперь, когда Вы усилили управленческое звено Вашей команды, работа пошла веселее. Значительно больше времени и сил уделяется подготовке сотрудников. Руководители продаж могут активно разрабатывать и внедрять стандарты и технологии продаж. Это дополнительно повышает эффективность работы. Однако теперь возникает вопрос: насколько хорош тот материал, из которого Вы строите систему продаж? Насколько хороши ВСЕ бойцы Вашей команды?
К этому моменту Вы уже приближаетесь к выполнению планов продаж, поставленных в самом начале. Возможно, Вы даже периодически их выполняете. Пришло время поставить новую, более высокую планку. Вы поднимаете планы продаж, корректируете Приказ по оплате труда. Ставите новые задачи перед руководителями продаж. Вместе разрабатываете план выхода на новые рубежи. И вместе решаете, кто их бойцов может быть Вашей поддержкой и опорой. А кто может быть только помехой.
Напоминаю, что Вы постоянно проводите конкурсы по набору бойцов. На этом этапе Ваша работа с кадрами ужесточается. Теперь Вы не стараетесь взять с конкурса как можно больше народу. Вы стремитесь взять только нескольких – самых лучших. Параллельно с каждым конкурсом вы принимаете решение, кого из бойцов команды пора пристрелить. Таким образом, Ваша команда не сильно растет в количестве, но серьезно прибавляет в качестве.
Новая амбициозная Цель, поставленная перед командой, объединяет и укрепляет коллектив. Может быть, на предыдущих этапах Вы еще не выполнили первый план продаж. Теперь на пути к новой цели Вы можете выполнить его походя, даже не заметив этого. Рекомендую отследить этот момент по финансовым отчетам и объявить о нем бойцам. Пусть знают, насколько круты они стали.
И вот новый рубеж успешно взят штурмом. При успешном развитии событий Вы проходите четвертый и пятый этапы за четыре-восемь месяцев.
Теперь Вы можете себя поздравить. У Вас есть своя боевая команда продаж!
Шестой этап – создание профессиональной системы продаж
Вы успешно создали свою боевую команду продаж. У Вас в руках находится эффективный инструмент для достижения Целей Компании. Боевая команда продаж поможет Вам повысить доходы, увеличить число Клиентов, выйти на новые рынки.
Развитие системы продаж на этом не останавливается. Именно на этом этапе продолжается активное развитие и совершенствование стандартов и технологий продаж. Растет и профессионализм Ваших бойцов. В результате возникает четкое разделение ролей в команде – трехуровневая организация работ:
Высший уровень – «забойщики», они же «большие собаки», они же «большие хоботы». Забойщик может самостоятельно взять сделку на любую возможную сумму. Забойщики работают только с самыми крупными, сложными и перспективными (в плане больших денег) Клиентами. Если забойщику встречается более мелкий Клиент, он берет его сам немедленно и скидывает на подчиненного. Или скидывает сразу – не тратит на это драгоценного времени! Оставшееся от личных продаж время забойщики должны уделять только двум вещам: дожиманию наиболее крупных и тяжелых продаж, а также отработке технологии продаж VIP Клиентам. Забойщики занимаются наставничеством только в одном случае: когда сотрудник притащил им крупную сделку, которую надо дожать. Они делают это за долю от вознаграждения. Забойщики также делятся своим опытом на внутрикорпоративных тренингах. Желательно иметь двух-трех забойщиков в каждом отделе продаж.
Средний уровень – «ветераны», опытные бойцы. Опытные бойцы должны работать только по средним и крупным контрактам. Мелкие контракты можно брать по ходу дела, тратя на это минимум времени. Или скидывать на молодых бойцов. Рабочие списки составляются с прицелом на средние и крупные сделки. Все Клиенты, которых нельзя вывести на такие сделки, скидываются на молодых бойцов. Можно выяснить, есть ли у Клиента перспектива, всего за 10 минут. Если Клиент дохлый – зачем квалифицированному бойцу тратить на него много времени? Этот этап называется «просев» или «классификация» Клиентов. На начальной стадии работы этот этап сознательно пропускается: опыт лучше набирать на полудохлых Клиентах. Этого этапа нет в работе молодых бойцов. Но для опытных бойцов и забойщиков просев Клиентов приобретает важное значение. Время тех, кто умеет и может продавать, ограничено. Ошибка – равномерно распределить его между перспективными и дохлыми Клиентами. Перспективным Клиентам нужно уделять много времени. А тратить время на дохлых Клиентов – значит красть деньги из своего кармана и из кармана Компании. Кроме того, опытные бойцы дожимают сделки для молодых бойцов. Сначала – все, поскольку в начале работы молодой боец еще не может продавать. Потом – только более сложные и крупные сделки. Делается это за долю вознаграждения. Выигрывают обе стороны. Молодой боец получает большую часть вознаграждения за сделку, которую он не смог бы завершить сам. А опытный боец получает свою долю за участие в одной-двух встречах. И ему не приходится тратить времени на просев нескольких десятков Клиентов, из которых только один будет перспективным.
Молодые бойцы. Сотрудники, только начинающие свою работу в Компании. Находятся в подчинении у опытных бойцов. Опытные бойцы неизбежно тратят часть своего времени на подготовку молодняка. Как сделать так, чтобы при этом продажи опытных бойцов увеличивались, а не уменьшались? Эффективнее всего использовать молодых бойцов как «ноги». Начальное обучение должно включать самые необходимые вещи: умение назначать встречи, передавать Клиенту рекламные материалы Компании и собирать информацию о нем в Анкету Клиента. Если молодой боец делает звонки недостаточно эффективно - направьте его «в поля». Пусть ходит по офисным муравейникам, отдельным офисам и салонам, и так нарабатывает себе клиентскую базу. Принципа два. Если он не делает достаточно встреч – он бесполезен. А если он пытается делать встречи, но запарывает всех Клиентов без исключения еще на ранней стадии? Либо вылечите это, либо пристрелите его, чтобы не поганил репутацию Компании. Не нужно слишком сильно держаться за молодых бойцов. Отношения к ним должно быть сугубо потребительским. Вам нужны только те молодые бойцы, которые могут усилить Ваши продажи. Молодые бойцы проходят Клиентов сплошняком и отбирают тех, кто наиболее перспективен. Если молодой боец не делает встреч, бессмысленно ждать результата. Пристрелите его. Если встречи есть, вопроса два – достаточно ли их много и есть ли результат? Норма – 10 встреч в неделю и более. Если в результате опытному бойцу организуется одна встреча с перспективным Клиентом – это приемлемо. Несколько встреч с перспективными Клиентами в неделю – отлично! Это то, что молодые бойцы реально могут сделать для увеличения продаж. Если встречи опытным бойцам не назначаются, причин может быть две. Первый вариант - молодой боец сам делает мало встреч. Либо из-за лени, либо из-за неумения. Ленивых предупреждаете один раз и, если не действует, пристреливаете. Отсутствие действий из-за неуверенности в себе – та же лень. Второй вариант – много звонков, мало встреч либо много встреч, но мало толку. Если сотрудник делает, но лажается – научите его. У активного молодого бойца шансов выжить всегда больше. Но учтите: если Вы его учите, но ничего не меняется – пристрелите его все равно. Если Создатель сделал его дурным от рождения, Вы его не переделаете. И ни к чему разбираться, в чем болезнь. У Вас – бизнес, а не психиатрическая лечебница. В любом случае, Вы даете молодому бойцу шанс проявить себя. И смотрите, тот ли это человек, который Вам подходит. Смотрите на молодого бойца, как на простую инвестицию. Вам придется вложить в него время и силы. Из-за этого Вы потеряете в собственных продажах. Принесет ли Вам молодой боец в ближайшие два месяца больше денег, чем Вы потеряете? Вы должны понять это в первую неделю-две работы молодого бойца. И принять решение. Если в ближайшие два месяца Вы заработаете на молодом бойце больше, чем потеряете – занимаетесь им дальше. Если нет – пристреливаете его. Хорошие признаки – проплаты, наметки на проплаты и встречи с перспективными Клиентами, назначенные опытным бойцам. Какого рожна? Хороший молодой боец – тот, который приносит Вам деньги или то, что приближает Вас к деньгам.
А в остальном – перед Вами лежит большой путь. Опыт – критерий истины. Дерзайте!
Что делать, если отдел продаж уже есть?
Первый вариант – не делать ничего. Если в работе Вашего отдела продаж все устраивает, зачем что-то менять?
Второй вариант – разогнать всех на фиг. И сделать все заново «по уму».
Между этими двумя вариантами находится всё многообразие возможных решений. Мне сложно будет дать Вам конкретные рекомендации. Ведь я не знаю Вашего бизнеса и не проводил аудит Вашего отдела продаж. Поэтому позвольте вместо рекомендаций дать Вам несколько советов:
Не надо революций. Эволюционное развитие значительно надежнее и безопаснее. Пусть Вас не устраивает работа Вашего отдела продаж. Но ведь он приносит деньги, не так ли? Может, эти деньги не так велики, как Вам хотелось бы. И все равно не хотелось бы их потерять.
Предположим, продажи Вашей Компании возросли в два раза. Справится ли Ваша Компания с предоставлением Заказчикам возросшего объема товаров и услуг? Если Вы не можете выполнить больше заказов, чем сегодня – усиливать продажи бессмысленно. Вам необходим резерв мощностей минимум в 30-50 %, желательно – на 100 %.
Пусть Ваши продажи Вас не устраивают. И запас мощностей имеется. Спросите себя: в чем основная проблема? И что в первую очередь нужно сделать, чтобы повысить продажи?
Может, проблема в том, что Вам не хватает опытных бойцов? Давайте уточним, в чем дело. Если у Вас есть хорошие бойцы, но их просто мало – раскручивайте маховик конкурсов. Через несколько конкурсов ситуация поправится. А если бойцов хватает, но качество их подготовки оставляет желать лучшего? Тогда Вам нужно раскручивать подготовку и обучение бойцов. Необходимы тренинги, наставничество, книги, технологии и стандарты продаж. Наконец, что делать если хорошие бойцы приходят к Вам, но не задерживаются? Здесь нужно смотреть условия оплаты труда, взаимоотношения в команде и стиль руководства.
Что, если опытных бойцов хватает, а продажи все равно идут вяло? Возможно, Ваши бойцы обленились и зажрались. Кроме того, возможно, что руководители продаж не ловят мышей.
В этом случае нужно прежде всего задать себе два вопроса. Во-первых, кто сильнее – руководители продаж или рядовые бойцы? Во-вторых, поддержит команда Ваши начинания по усилению продаж или будет им сопротивляться?
Если команда в целом готова поддержать Ваши усилия, ситуация проще. Возможно, имеет смысл заменить руководителя продаж на молодого амбициозного бойца. Вам нужно, чтобы новый амбициозный руководитель продаж спустил с товарищей три шкуры, чтобы оправдать свое назначение. Предыдущего руководителя продаж можно как уволить, так и поднять – например, сделать коммерческим директором. Параллельно Вы запускаете конкурсы, чтобы вновь принятые молодые бойцы составили конкуренцию «старичкам».
Ситуация хуже, если команда сопротивляется изменениям, а руководители продаж слабы. Получается, что Вы оказались в заложниках у собственного отдела продаж. Это следует трезво признать. После чего составить план выхода их сложившейся ситуации. Наихудшим вариантом является смута внутри коллектива. В Вашем сражении с собственным отделом продаж победителями будут только конкуренты. А жертвой станет Ваша Компания. Наилучший выход – не трогать имеющийся отдел продаж. Пусть работают, как работали, и приносят деньги. Создайте параллельно еще один отдел продаж – уже по новой технологии. Когда новый отдел продаж начнет зарабатывать серьезные деньги, умные «старички» уже поймут, куда дует ветер. И смирятся. А разобраться с глупыми уже не составит труда.
В целом, как и при создании системы продаж, опыт и здравый смысл – критерий истины. Успеха Вам в Вашем нелегком деле!http://delovoymir.biz/ru/columns/1631/ Бакшт Константин Александрович
Генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»
11.06.2012
Принципы отбора кадров с открытого рынка труда
Давайте поговорим о том, как можно эффективно набирать кадры с открытого рынка труда. Для примера рассмотрим прием на работу менеджеров по продажам. Те же принципы будут действовать для любой специальности, где важен профессионализм, а профессионалы – в большом дефиците.
Скажите, руководствуетесь ли вы при наборе менеджеров по продажам следующими простыми принципами:
Компания хочет принимать на работу уже готовых профессионалов.
Компания понимает, что таким профессионалам придется платить достойные деньги.
Зато такие профессионалы быстрее выйдут на продажи. И смогут обеспечить более серьезный результат.
Кроме того, такие сотрудники при общении с клиентами не будут портить репутацию компании.
Поэтому компания готова платить больше, чтобы принять на работу сотрудников с серьезным опытом. И высоким уровнем профессионализма.
И ТОЛЬКО ТАКИХ ОПЫТНЫХ ПРОФЕССИОНАЛОВ МЫ ГОТОВЫ ПРИНИМАТЬ НА РАБОТУ.
Казалось бы, чего проще – плати больше и набирай элиту! Наверное, вы так и делаете?
Нет? Ваша компания не использует этот принцип набора кадров? Что ж, ВАМ ПОВЕЗЛО.
Дело в том, что использование подобных принципов при наборе менеджеров по продажам – большая ошибка. Внешне эти принципы абсолютно верны. Для одной, отдельно взятой компании. Чего не учитывают эти принципы – так это положение дел на рынке труда в целом.
Как вы думаете, как соотносится количество ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ менеджеров по продажам с количеством рабочих мест, где их ждут и хотят видеть? Оптимисты считают – один к десяти. Пессимисты думают, что более вероятное соотношение – «один к ста». То есть, на каждого по-настоящему профессионального менеджера по продажам приходится от десяти до ста рабочих мест, где его хотят.
Следующий вопрос: ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ менеджеры по продажам меняют работу скорее часто? Или скорее редко? Правильно, скорее редко. Потому что на имеющейся работе их удерживают многие объективные причины:
У них уже имеется наработанная клиентская база.
Они хорошо разбираются в специфике товаров и услуг, которые предлагает их компания своим клиентам.
С клиентами выстроены личные отношения, благодаря которым продажи делаются легко и регулярно.
В компании их ценят, они – «звезды».
Им хватает половины рабочего дня, чтобы зарабатывать хорошие деньги.
В оставшуюся половину дня они занимаются своими делами, увлечениями и хобби.
У многих таких «звезд» любимое хобби – шантаж руководства.
Зачем же при таких шоколадных условиях что-то менять?
Поэтому настоящие профессионалы редко попадают на свободный рынок труда. Впрочем, иногда к вам на конкурс может попасть человек, который выглядит настоящим профессионалом. Ведет себя, как настоящий профессионал. Классно умеет себя подать. В его резюме могут быть весьма солидные компании, где он до этого работал. И все хорошо. Только меняются его места работы довольно часто. Если ни в одной из компаний он не проработал более шести месяцев, причин (по моему опыту) может быть ровно шесть:
Патологическая лень.
Патологический карьеризм. Такой сотрудник в первый же день выхода на новую работу рассылает резюме в кучу других мест. Вне зависимости от того, какова его новая работа.
Алкоголь.
Воровство.
Наркотики.
Азартные игры на уровне наркотической зависимости.
А также комбинация вышеуказанных причин.
Из всего вышеизложенного вытекает первый принцип набора кадров с открытого рынка труда:
Принцип № 1: ПОДХОДЯЩИХ КАДРОВ НЕТ.
Допустим, вам удалось найти коммерсанта-профессионала. Но будет ли он профессионалом в продаже ИМЕННО ВАШИХ товаров и услуг? Вряд ли. Для этого ему необходимо хорошо узнать вашу специфику. А для этого потребуется время. И опыт, который дается десятками и сотнями проведенных переговоров.
Вероятность, что вам удастся привлечь с рынка труда ГОТОВОГО профессионала под нужную вам специфику, близка к нулю. Тогда кого же нам искать при проведении конкурса? На кого ориентироваться? Тут нам пригодится второй принцип набора кадров:
Принцип № 2: НАБИРАЕМ НАИМЕНЕЕ НЕПОДХОДЯЩИХ.
Можно было бы сказать: набираем наиболее подходящих. Но мы ведь договорились: подходящих нет ни одного.
Поэтому мы не стремимся набрать готовых профессионалов. Мы ищем материал, из которого мы этих профессионалов будем создавать и выращивать. Глину, из которой мы будем лепить наши произведения искусства. Наша задача – отобрать наиболее подходящий материал, который рынок труда может предоставить нам в этом месяце. А уж потом делать из этого материала нужных нам профи.
Но и это еще не все. Рассмотрим ситуацию, хорошо знакомую тем, кто постоянно занимается набором кадров. Предположим, вы договорились с соискателем, что он выходит к вам на работу. Оговорили условия. Определили день, когда он начинает у вас работать. Часто ли бывает, что в назначенный день новый сотрудник просто не выходит на работу? Или выходит – и сбегает в первые же дни? Или даже часы? По принципу – «ушел на обед, не вернулся»?
Такое случается, и очень часто. Причина этого – в самой природе наемных сотрудников. Дело в том, что ваше решение о приеме нового сотрудника на работу – это больше решение компании, чем сотрудника. На самом деле, до прохождения собеседования соискатель еще серьезно не обдумывает, хочет ли он работать у вас. Пока его не пригласили на работу, думать не о чем. Работы-то еще нет!
Получается, что работодатель сначала принимает решение, нужен ли ему этот сотрудник. И только в том случае, если сотрудник подходит, делает предложение этому сотруднику. К этому моменту работодатель уже решил, что готов попробовать. Как минимум – дать возможность новому сотруднику выйти на работу и проявить себя. При этом работодатель берет на себя финансовую ответственность. Он готов платить зарплату новому сотруднику в течение нескольких месяцев. На время испытательного срока.
А вот соискатель, даже если принимает предложение работодателя, обычно дает лишь формальное согласие. Сначала он принимает предложение. Соглашается выйти на работу. И только потом начинает думать, нужна ли ему эта работа.
По результатам этих раздумий многие соискатели просто не приходят на работу в назначенный день. Большинство же соискателей решает так: давайте выйдем на работу. И посмотрим, что из себя на самом деле представляет эта работа. Таким образом, сотрудник принимает истинное решение о том, хочет ли работать в этой компании, только по результатам первых рабочих дней на новом месте.
Итог: в среднем не менее половины новых сотрудников либо не выходят на работу, либо сбегают после первых рабочих дней. Хотите довести этот отсев до 100%? Легко. Забудьте про проведение адаптации. И не уделяйте новым сотрудникам никакого внимания в первые дни и особенно в первые часы их работы на новом месте. Тут-то новые сотрудники и побегут от вас с реактивной скоростью.
Можно ли каким-то образом избежать 50% отсева новых сотрудников на этапе начала работы в новой компании? Конечно. Сделайте оклады сотрудников значительно выше среднерыночных. Только этот лекарство окажется хуже болезни. Как вы заставите сотрудников на таких окладах работать? Особенно – если это менеджеры по продажам? Не представляю.
Что же делать, если вам обязательно нужно набрать хотя бы двух менеджеров по продажам? Догадаться несложно. Чтобы два менеджера по результатам конкурса вышли и приступили к работе, набирать нужно как минимум четверых. Об этом и говорит третий принцип набора кадров:
Принцип № 3: НАБИРАЕМ В ДВА РАЗА БОЛЬШЕ, КОНКУРСЫ ПРОВОДИМ РЕГУЛЯРНО.
Остается вопрос: как правильно и эффективно для компании провести сам конкурс? Как мы уже выяснили, большинство компаний проводят конкурсы настолько неэффективно, насколько это вообще возможно. Большинство конкурсов запарывается уже на этапе размещения вакансий. Дальнейшее общение с соискателями ведется так, что большинство подходящих кандидатов отсеиваются еще до собеседований. После чего индивидуальные собеседования дают все преимущества соискателям, всячески ослабляя позицию компании. И конкурс запарывается окончательно.
Чтобы понять, как правильно проводить конкурсы, вернемся во времена Советского Союза. Представьте себе ситуацию: в обувной магазин завезли итальянские сапоги. Видел ли кто-нибудь, чтобы продавщица выбегала на улицу и, потрясая телесами, кричала: «Заходите, граждане-товарищи! Итальянские сапоги завезли! Коммунистам – без очереди!» Думаю, нет. Такую продавщицу сразу свезли бы в сумасшедший дом. За дискредитацию гордого звания работника советской торговли.
Как вообще в те времена можно было приобрести итальянские сапоги? Во-первых, по блату. Во-вторых, с переплатой в несколько раз. Если же сапоги все-таки попадали в свободную продажу, как вы об этом узнавали? Правильно, по очереди, торчащей из двери магазина. Очередь была самой лучшей рекламой: «Что-то дают».
А как назывались в те времена итальянские сапоги и другие подобные жизненные блага? Хорошие шапки и нормальные шубки? Легковые автомобили и запчасти к ним? И многое другое, включая хорошую колбасу? Правильно, ДЕФИЦИТ.
Так вот, люди будут стремиться к вам на работу, если работа у вас – ДЕФИЦИТ. Точно так же, как стремятся устроить ребенка в престижный ВУЗ. Задействуя при этом связи. И платя бешеные взятки. А что делать, если конкурс – тридцать человек на место!
Кстати, что является главным признаком того, что ДАЮТ ДЕФИЦИТ? Правильно, ОЧЕРЕДЬ. Или, что то же самое, ТОЛПА СОИСКАТЕЛЕЙ. Вот они, принципы успешного конкурса:
ПРИНЦИПЫ КОНКУРСА: ДЕФИЦИТ + ОЧЕРЕДЬ (ТОЛПА).
Чтобы провести конкурс по этой технологии, он должен быть психологически безупречно выстроен. С начала и до самого конца. Как вы думаете, на основании чего соискатели решают, что вы предлагаете крутую и дефицитную работу? Изначально они не знают про вашу компанию практически ничего. Если, конечно, ваша компания – не «Сбербанк» или «Мегафон». Хотя и компания с известным именем легко может запарывать конкурсы. Я это неоднократно наблюдал. И наоборот, небольшая компания может набирать классные кадры. Если правильно проводит конкурсы.
На основании чего соискатель решает, хочет он попасть к вам на собеседование или нет? Он принимает решение, исходя из минимальной доступной ему информации. Во-первых, он изучает блок вакансий в газете (журнале). Или текст вакансии в Интернет. Во-вторых, большинство соискателей позвонят вам. И сделают выводы из того, как ваши сотрудники ответили на их звонок.
В Москве многие соискатели зайдут на сайт вашей компании в Интернете, чтобы познакомиться с вашей спецификой. Если у вас нет сайта в Интернет или сайт откровенно голимый – большинство соискателей будет потеряно. В регионах по состоянию на начало 2007 года не более 20-30% соискателей заходят на сайт компании перед прохождением собеседования. Это, конечно, стыд и позор.
И, наконец, лишь немногие соискатели постараются лично принести вам свое резюме. Чтобы заодно посмотреть ваш офис.
Таким образом, для эффективного проведения конкурса необходимо правильно сделать всего несколько вещей:
Правильно подготовить текст и блок вакансии.
Правильно разместить ее в газетах (журналах) и Интернет.
Иметь приличный сайт в Интернет, позитивно освещающий работу вашей компании. Кстати, если вы разместили вакансию на rabota.ru, а на вашем сайте упоминания о вакансии нет – это плохой признак для соискателя. Поскольку явно демонстрирует бардак в вашей организации.
Должным образом отвечать на звонки соискателей. И на письма, присылаемые ими по e-mail.
При необходимости – достойно встретить соискателей, которые лично принесли резюме в ваш офис.
Наконец, правильно пригласить соискателей на собеседование.
В результате вместо индивидуальных собеседований проводится общий отборочный конкурс. Соискатели приглашаются в одно и то же место, в одно и то же время. Попадают под интенсивный многоэтапный отбор: 4 этапа, от трех до шести часов. И в жесткой конкуренции друг с другом сражаются за право работать в вашей компании. Если конкурс проводится по эффективной технологии, успех его в основном зависит от количества пришедших на него соискателей:
Если на конкурс одновременно пришло менее пяти соискателей, конкурс слабый. Позиция вашей компании будет не сильно лучше, чем при индивидуальном собеседовании. Требуется колоссальное искусство, чтобы вытрясти из такого конкурса какой-то положительный результат.
При количестве одновременно пришедших соискателей от 5 до 9 конкурс будет сложным. Но все же приемлемым. Из такого конкурса уже можно получить средний результат.
При количестве соискателей от 10 до 14 конкурс неплохой. Такой конкурс может дать вполне приличные результаты.
При количестве соискателей от 15 до 19 конкурс хороший. Результаты могут быть весьма достойными.
При количестве одновременно пришедших соискателей от 20 и выше конкурс – отличный. При наличии опыта вы можете делать с соискателями все, что пожелаете. Вопрос может быть уже не в том, чтобы нанять достойных сотрудников. А в том, чтобы нанять их на условиях, безусловно выгодных для вашей компании.
Максимально возможное количество одновременно пришедших соискателей при таком подходе ПРИ СОХРАНЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ – примерно 45 человек. Большее количество соискателей для одного многоэтапного отбора (три-пять часов) уже неэффективно. Допустим, вы можете обеспечить приход на конкурс 60-ти соискателей. Для этого в регионах вам потребуется пригласить не менее 120 человек, а в Москве – не менее 300. Но такое количество соискателей эффективнее будет разделить на два конкурса. Так, чтобы на каждый пришло около 30 человек.
Разумеется, если неправильно проводить сам конкурс – никакое количество соискателей вас не спасет.
Конечно, организовать такой серьезный конкурс не так-то легко. Проведение полномасштабного конкурса занимает один полный месяц. За этот месяц общие многоэтапные собеседования организуются дважды: на третьей и на четвертой неделе. Для правильной организации конкурса, его запуска и решения административных вопросов при его проведении необходимы усилия двух подготовленных сотрудников. На протяжении этого месяца определенные действия необходимо совершаться каждый день. Иначе конкурс не будет успешным.
Зато время ключевых людей компании используется весьма эффективно. Они расходуют всего два вечера на то, чтобы лично отсмотреть несколько десятков претендентов на должность. При этом благодаря жесткому многоэтапному отбору и сравнительному анализу этих претендентов можно видеть насквозь. Анкеты уберегут от скрытых рисков. Практические проверки покажут истинный потенциал и профессионализм соискателей. Который может существенно расходиться с тем, что говорят о своей квалификации сами соискатели. Как в плюс, так и в минус.
Да, такая технология проведения конкурсов требует серьезных усилий и хорошо подготовленной организацией всего процесса отбора. Важнейшее значение имеет уровень и опыт человека, который возглавляет проведение самих многоэтапных отборов. Я рекомендовал бы на эту роль кого-то из высших руководителей и собственников бизнеса. Человека статусного, сильную личность с выраженной харизмой. И даже этому человеку потребуется провести несколько десятков таких конкурсов. Чтобы полностью войти в форму.
Зато и эффективность таких конкурсов отменно высока. За тот же период времени вы можете набирать значительно больше достойных сотрудников. При этом на условиях, весьма выгодных для вашей компании. Прямые финансовые затраты на проведение самого конкурса будут невелики. И время ключевых сотрудников лично участвующих в отборе, будет использовано самым оптимальным образом. За минимум времени – максимальный результат!
Для большинства компаний кадровый вопрос – постоянный источник головной боли. Изменить эту ситуацию для вашей компании – полностью в ваших силах. Для этого вам нужно внедрить в ваш бизнес предложенную технологию набора кадров. Или любую другую технологию, сравнимую с ней по эффективности. Если вы слышали о «кадровом ассесменте» - это оно и есть.
Тогда набор кадров станет для вас не проблемой, а конкурентным преимуществом. А в нынешних условиях постоянно ужесточающейся конкуренции именно сильные кадры – самый важный фактор успеха бизнеса.http://delovoymir.biz/ru/columns/1670/ |
|
Категория: Мои файлы | Добавил: tarasov
|
| Просмотров: 1047 | Загрузок: 0
| Рейтинг: 5.0/1 |
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи. [ Регистрация | Вход ] |
|
|
|
|
|
